我们公司成立于 1992 年 5 月，2013 年时由批发商转型进行公司化运作。目前，我们代理的棉品及用品品牌数量有 40 多个，覆盖区域包括黑龙江及内蒙古部分地区的母婴店、商场和药店。
2009 年，我因身体缘故，不得不停止了公司的管理工作。3 年后，我重新回到管理岗位，对公司进行了大刀阔斧的整顿，包括对公司架构进行重新梳理，砍掉网络和零售业务，员工人数也从80多人减至近30人。如今，我们公司的定位已十分明确：坚持二十多年来积累的渠道优势，做好服务。
从 1992 年成立至今，我们选择代理品牌的标准始终没有变化：与符合消费者需求、理念契合、安全且长久经营的品牌合作。出于对安全的考虑，我们始终没有接食品品牌，包括流通非常快的奶粉品类。从我个人角度而言，虽然公司销售额不大，发展也不算迅速，但是我愿意坚守自己的道德底线，为这个行业的消费者服务。
在很多业内人士的观念中，代理商就是依靠赚取中间差价得以生存。其实，这种观点是不准确的。代理商作为一个中间环节，在资金方面需要承担很大的风险，我们就好似一家担保公司。
在我看来，代理商跟品牌、零售一样，做的就是一份事业：将产品铺设到更多终端门店，并通过我们获取的市场反馈，及时与品牌商沟通，使其不断改进产品，从而更好满足市场需求。而且中国那么大，代理商在物流、资金、服务等诸多方面都拥有无可替代的价值。
当然，我也感受到，当前代理商面临很大的压力，这份压力既来自品牌商，也来自零售商以及同行之间的恶意竞争。在品牌商方面，如果我们将代理的品牌做大做强，他可能会不断给我们提出更高要求，于是我们面临着做好了可能会被砍掉，做不好也会被砍掉的窘境。
与此同时，零售商的不合理要求也越来越多。如今，代理商在运营成本不断提高的情况下，很难为零售商提供更多优质的服务。况且很多零售终端都不具备契约精神，也不愿意跟我们签订深度销售协议，共同进行产品的推广与销售。此外，同行之前的恶意竞争，在当前的母婴行业也表现得非常明显。某些小的、没有资源的代理商，由于所需的利润点较少，不断抢占客户资源。
面对上述情况，我认为做大做强才是代理商减轻压力的根本途径。所谓做大做强，并不是无休止的开拓下游渠道，而首先应该寻找一些理念相同的品牌商、零售商进行合作。在具体的合作上，以我们公司为例，我们会积极配合品牌商的发展计划；对于零售商，我们在给他提供一定利润空间的前提下，会将这些年所积累的零售经营经验传授给他们。
其实，无论哪一个行业，都会有起有伏，就看这个行业中的从业者是不是抱着做事业的心态去经营它。当然，我也希望越来越多的品牌商能减少自己的营销费用，将更多的资金投入在产品上，给消费者更多质优价廉的商品。而我们幸运宝孕婴用品也会坚守自己的理念，用心服务下游渠道跟消费者，毕竟在我从业的这 20 多年中，看到了太多企业的沉沉浮浮。
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