【企业风险管理系列专访之三】祥光集团：创新三系统一体化的风控体系（上）

　　“做大做强”，是国企民企共同的目标。如果说“大”指的是这些大型企业在国计民生的经济命脉中占据的地位，那么“强”指的一定是在整个复杂多变的经济态势中的“抗风险”能力！

　　风险往往来自于两部分，一部分是国门之外各经济体之间激烈博弈带来的风险。另外一部分风险，则来自于企业自身对于整个风险管理流程的内部把控。

　　愿景的远近当与实力的大小相匹配。大型企业对自身的风控能力是否有足够的信心？实际情况却是，对于国内企业的风控能力与现状，国内尙无一家机构做过全面的梳理与剖析，更遑论推动整体风控能力的提升进而助力企业“做大做强”？

　　扑克财经专注于大宗实体与金融领域的信息服务，对于大宗这一国际属性极强的领域已有较完整的积累，愿意做且有能力做好对各企业机构风控能力的梳理与剖析。

　　扑克财经携手CME芝商所联合举办「2017中国企业风险管理论坛」（点击了解更多），做推动中国企业风控能力提升的先行者。

　　扑克财经承诺过，将以专访、特刊等形式，为这些大宗与金融领域的“风控标杆企业”进行报道和宣传展示。现在，就是我们兑现诺言的时刻。

　　在本篇专访中，山东祥光集团有限公司财务中心副总经理、经营核算与风控部总监杜恒煜先生从祥光自身的风控经验切入，不仅分享了结合实践经验自主研发的三大系统，还详述了祥光取得成就的过程中，企业氛围与文化的重要性。

　　山东祥光集团有限公司（以下简称“祥光集团”）成立于2007年，是以生态炼铜、铜深加工、稀贵金属提取、矿产资源开发等为一体的现代化大型有色金属产业集团。山东祥光集团坚持自主创新和引进技术相结合，在关键技术上有很多的创新点和突破点，是世界上继美国肯尼柯特冶炼厂之后，第二座采用闪速熔炼和闪速吹炼工艺的大型铜冶炼企业。其年产能可达到阴极铜50万吨、黄金20吨、白银600吨、稀贵金属1000吨、硫酸170万吨。此外其旗下贸易子公司还从事相关有色金属的贸易业务。

　　祥光集团是跨行业、多元化的大型企业集团——新凤祥集团下属的有色金属版块，集团的标志是一个六角星，分别代表了集团的六大支柱标准，即契约标准、创新标准、管理标准、环保标准、风控标准和德行标准。经过多年的发展完善，风控已经成为支撑集团发展的一大标准体系，创新的三套系统，亦给风控提供了强有力的支撑。因此，不论是在经验上还是在技术上，祥光集团的风险管理都有十分出色的表现，值得行业内参考借鉴。

　　祥光集团自建厂以来，一直秉持着稳健经营的理念，严格地控制各类风险，扁平化的组织架构，使得风控相关的制度流程清晰可见。对于风控人员综合能力的高要求、对于IT系统的高投入、对于制度流程的严格遵守，是祥光在风险管理上始终坚守的原则。

　　杜恒煜：祥光集团自建厂以来，一直秉持着稳健经营的理念，严格地控制各类风险。如果从风险管理历史上可以大致分为两个时期 - 建设投产期（2007-2012年）和生产经营期（2012年到现在）。两期的风控管理互有交插但是重心不一样。稳固精准的回收率，金属平衡，成本核算，产品质量和安全生产与当下的量化风控管理体系互为表里，相辅相成。在这里我们主要谈论第二阶段和经营相关的量化风险管理。

　　最初部分风控的职能是放在业务部门中的，财务部门也会兼顾一些风控的职能。但随着时间的推移，业务类型越来越多，就发现可能有些风控的职能放在业务部门下并不是很合适，同时也考虑到整个集团应该有一个统一的风控标准和管理部门。由此，就把风控独立了出来，2013年起，正式成立了风控部，用于统一管理集团风控相关的业务。

　　杜恒煜：以我的理解来看，风险管理其实是一个综合性比较强的企业管理学科，要求从业人员了解的东西比较多。比如在财务、金融、内控、内审、采购、销售等方面，都要有所了解，如果还能懂一些IT、编程，那就更好了，另外祥光是冶炼厂，那可能就还需要懂一些生产工艺。

　　我个人的话，则对量化分析的要求是比较高的。因为风控的决策以及大量的风险指标，都是需要基于数字来说话的，不是想当然得出来的。基于此，就需要对数学、统计学、金融学有一定的见解。

　　从另外一个层面来讲，除了刚才要理解的内容，当然要更理解业务本身，包括它的一些重点流程、一些痛点。另外，对于一个风控人员来说，更重要的还需要严格的遵守制度流程、原则底线，即不能突破的地方需要严格的坚守原则底线。

　　杜恒煜：首先，风险管理的理念是在一开始就有的，但一开始也是比较原始的。要做风控，各种量化的指标、各种各样的账，都要进行大量的计算。最初，我们是通过建Excel表这样比较原始的方法，去算各种各样风险相关的参数，包括头寸、盈亏、每日的波动等等。但后来就发现，Excel表越做越大，甚至一个Excel表就能达到100多兆，打开一个表都需要十几分钟，长此以往下去绝不是个好的方法。

　　这时，我们就决定换系统工具。祥光集团有一个特点，就是我们对系统开发、IT的投入量是比较大的，有一个专业的团队，包括维护与开发。而专门负责开发的团队就常年驻守在业务部门的旁边，业务在哪，他们就在哪，专门给业务部门开发、定务于业务的系统，逐渐开发、完善出现在祥光所使用的这套系统。

　　到目前为止，贸易相关的已经开发完成了三套系统，一个是现货执行系统、一个是期货交易系统、一个是中台核算系统。同时通过这几年一步步对这三套系统的开发，我们积累了比较丰富的经验，在前两年，还做了财务底层SAP系统与业务系统一体化的工作，使得在其中一端录入另外一端就可以自动生成各种财务凭证。

　　杜恒煜：在组织架构上，我们有一个较为强有力的支撑。风控的这个理念及其基本原则、基本标准等，是从董事会、业务执行委员会和风控委员就会有一个指导思想的。标准一旦确定了以后，再由风控部去监督这些标准的落实，监控各个业务部的执行。

　　举例来说明就是，我们下设的经营核算部会计算各种各样跟风控相关的各个事业部的管理账，然后再把这个管理账反馈到管理层和风控部，同时配合各种各样的指标，去审核是否超标、是否需要风控的手段介入、控制等等。

　　我们本身的组织架构是比较扁平化的，各事业部均自行管理，因此，各事业部直接面对的，就是总裁和执委会。这样做的好处就是，能够充分的授权，提高执行效率，也能够将各部门的权利、义务、规则、制度、流程等，都表达得清清楚楚。

　　再直白的说就是，总裁和组委会授给你这么多权，那么你就能做这么多事，权限以上的事情都不能违反。在这个范围之内运作，如果能够达到高于目标的部分，那就是你的业绩。

　　一些与风控相关的决策是固定的，也就是说，不会针对某一个独立的风险事件去做判断或决策，这也是我们风控的一个原则。例如，我们冶炼厂是不能够留头寸的，这个原则一旦决定，在后续的交易中，贸易相关的事业部负责去执行就可以。风控部门则全程监督事业部在执行的过程中有没有出现违规或漏洞。

　　杜恒煜：还是要强调的一点，我们不是针对单独的事件去管理风险，是设计好流程，让其自动在这个跑道上去跑，去管理风险。

　　从大的层面来说，管理层制定原则，由中间的业务部门来执行，再由风控部门全程监督，包括财务部门也会全程去监督风险。

　　从微观的角度来说，风控部门会实时的参与到每一个业务审批的环节里面去，尤其是像业务合同的签订，每一单都会流转到风控部门进行审核，以此来控制价格以及信用等风险。

　　杜恒煜：如果真有这种突发性的风险事件的发生话，首先我们有面对突发事件的预案来解决问题，风控部也会上报执行委员会、风险管理委员会来进行突发的应急事件的处理，如果达到一定的层级的话，甚至要上报董事会来做一些紧急事件的处理。大致就是这样。

　　坚持自主创新和引进技术相结合，祥光集团在关键技术上有很多的创新点和突破点。相应的，在风险管理上，面对风险的多样性，采用多渠道收集风险信息，利用自身系统，有效处理各种数据，多方法量化评估相关风险。

　　二是信用风险，信用风险就包括赊销、预付款采购等等。不过对大宗商品，尤其是有色金属这个行业来讲，信用风险相对较小。有色金属贸易有一个特点就是现款现货，尤其在国内，基本上是先付款，然后当天收货，对销售这端基本上风险是比较小的。大部分的风险是在日内的采购端，因为需要先付款，虽然一般情况下是当天就能收货，但是也是有日内的采购预付款风险。

　　三是操作风险，举例来讲就可能会出现，财务或者某个执行人员把一个千万级别的合同多写了一个零，写成了一个亿级别的金额，这样的情况。面对这样的风险，我们不会把它作为单个风险事件去控制，更多的是把它嵌入在整个业务链条的流程里面，通过审批、比对、复核这样的方法，把它发现出来，在系统和流程的控制中把它控制住。

　　我这里还是举例来说明，例如在买入现货铜的时候，同时为了做套期保值，则在期货市场上做了卖空的操作。但这时价格出现了暴涨，期货上的空头必定是亏损的，交易所就会第一时间要求补充保证金，但现货上的铜却没有办法在第一时间实现变现。

　　也就是说，虽然现货铜的价值也在涨，但却还是无法将之变现去及时补充期货上空头亏损造成的保证金的缺口。这就是一个最简单的流动性风险的例子。

　　我所在的部门主要控制的就是市场风险和信用风险，这也是最重要的两个，需要用一些系统以及量化等来控制。

　　杜恒煜：市场信息的收集肯定是必要的，对此，我们也会有一些收集市场信息的系统。比如我们会通过彭博、万德等系统获取市场行情信息。另外我前面也有提到，我们自主开发了与业务流程和风控相关的三套系统，现货执行系统、期货交易系统和中台核算系统。现在，我们主要就是使用这三套系统去操作所有期现货业务，在系统中自动生成跟风控相关的，尤其是与头寸盈亏相关的日报表，最终从系统里面去抓取所需要的数据。

　　在信用风险方面，我们基本上是自己做评级，收集所有的供应商、客户的资料，然后内部做审核、评级，再根据评级的高低来判断能设置的敞口大小。当然敞口的期限较短，我前面也有提到，一般都是日内的采购。但即便是这样，我们还是会去控制单个客户敞口的大小和总敞口的大小。

　　如果出现个别比较重要的客户，敞口的量确实要求比较大，而风控部评估后认为其数据不全或需要有更多的参考，对于此，我们会去购买第三方的数据，但这样的情况并不多。

　　也会去计算风险价值，这点是非常重要的，因为可以通过VaR值去判断整体的风险值是多少。当然，也可以通过头寸的量去大致做一个判断，简单来看就是，头寸量大风险就大，头寸量小风险就小，但我们还必须要考虑到价格波动大小的问题。波动大时，可能即使头寸小，风险也很大；波动小时，可能头寸大风险也不会很大。这也就解释了，为什么要引入Value at Risk这样的概念。

　　另外，我们还会去计算Expected Shortfall（尾部损失期望），就是当尾部小概率风险事件真的发生的时候，可能造成的平均损失是多少。

　　同时，我们还会在系统里面做压力测试，压力测试的作用就是能够了解到在铜价或比价达到多少的时盈亏是多少、包括会对交易所的保证金造成多少压力等等。

　　杜恒煜：还会在系统中构造一些投资组合去进行风险管理，例如同一类型的几笔交易，或需要重点关注的几笔交易，就可以把他们放在一起看。

　　还会利用信用风险敞口来监控尾款的金额，包括采购、销售两方面。例如采购时都是预付款的，但可能会出现预付款后价格暴跌的情况，此时，就会要求对手方退还差额。这就是由于市场价格波动，即由于市场风险造成的连带的信用风险。这点也在监控的指标之内，当然，还有更多、更细的指标，我就不一一描述了。

　　杜恒煜：我前面已经介绍了几个，比如Mark to market盈亏的计算以及Value at Risk（风险价值）、Expected Shortfall（尾部损失期望），这些都会进行量化计算。另外，针对各个账户，当然，这里不仅仅是指各个核算主体的盈亏，还包括在管理的各个期货账户，我们也会对其进行风险波动性评估。因为在期货账户上，一旦期货账户上的头寸价格波动剧烈的话，就会造成保证金潜在的增加。因此，我们会根据这个评估，来判断将来应该放多少保证金比较合适，借此来达到最优的资金、资源的利用配置。

　　访谈的过程中，可以明显的感受到祥光集团对于一些原则的坚持、应对风险方法的多样性、灵活性以及对于量化的高要求，也许，这些都是祥光能有今日之成就的原因。

　　在风险管理上，最令祥光引以为傲也给小编留下深刻影响的，则还是祥光自主研发推出的更高科技、更人性化的三大系统了。而这三大系统，也是明日将发出的专访下篇的主要内容。同时，杜恒煜先生还将分享祥光集团在参与期货市场时积累的经验心得，详述其在取得成就的过程中，企业氛围与文化的重要性以及未来风险体系的发展方向。